Strategi og ledelse

Sådan finder du dit digitale ’hvorfor’

Som CIO har du virksomhedens måske vigtigste og mest spændende mission – nemlig at gøre den interessant for kunder, medarbejdere og samfundet. Men du skal ikke begynde med en dataplatform, du bør starte med et anker. Så falder resten på plads af sig selv.

– Jeg har ingen respekt for det, der står i min jobbeskrivelse, siger Amer Mohammed, CDO hos Coop Sverige.

Okay, få nu ikke broccolien galt i halsen, Coop – misforstå ham ret, kære læser. At skrive en jobbeskrivelse for en CIO i dag er som at skrive opfølgeren til Bibelen. Der er lidt for meget at holde styr på. At have nul respekt for din jobbeskrivelse kan paradoksalt nok betyde, at du har ekstrem respekt for din virksomhed og dens fremtid. Du har en forståelse af, at den eksisterer i en verden, der er i konstant bevægelse. Eller som Microsoft CEO Satya Nadella siger: "Jeg vil meget hellere have en virksomhed fuld af learn-it-alls end know-it-alls". Det vil sige, at når digitalisering og bæredygtighed ændrer forholdene hvert år, så skal man have en konstant læringskultur i virksomheden. Og du som CIO bør gå på barrikaderne for dette studenteroprør.

Amer Mohammed kan godt lide barrikaderne. Hans åbenlyse holdning til jobbet kan forveksles med arrogance, men der er ambition skjult i hans ord – og en brændende interesse for digital udvikling. Han har kodning i blodet. Hvis han skar sig, ville du sikkert kunne scanne sårskorpen og få adgang til internettet.

– Hemmeligheden er, at jeg dybest set er en nørd. Jeg har programmeret, siden jeg var 14. Jeg har evnerne til at være ekstremt kæphøj, fordi jeg ved, hvad der kræves rent teknisk. Så kan man godt tillade sig at være selvsikker. I værste fald kan jeg kode det hele selv, siger han.

Hvorfor eksisterer din virksomhed?

Selvom Amer bløder kode, er det ikke det, hans job handler om. Leadership-ekspert og forfatter Simon Sinek fik en verdensomspændende succes med bogen "Start with Why" i 2009, et begreb, der handler om at finde frem til virksomhedens egentlige formål bag alle salgsmålene og budgetberegninger. Det som han kalder for firmaets "hvorfor". Man kan sige, at Amer arbejder på at finde og drive Coops "digitale hvorfor".

Men det er ikke et begreb, han bruger selv. Han taler derimod om et anker. Det er hans direkte svar på spørgsmålet "hvor starter du egentlig som CIO, når du både skal drive din daglige IT-forretning og digitalisere virksomheden og forretningen?"

Hvordan digitaliserer du virksomheden i en verden under konstant forandring?

Download vores whitepaper og læs mere.

Til whitepaper

Det er nemmest at begynde med et ankerpunkt. Det er normalt en eller anden form for kundeoplevelse. Hvordan ser den ud, og hvordan kunne den se ud? Internt kan det handle om en medarbejderoplevelse. I vores tilfælde var det tjenesten ’scan and pay’. Hvad skal du bruge kasserne til, når du kan klare alt via din mobiltelefon?

Amer Mohammed, CDO hos Coop Sverige.

Når du begynder med en kundeoplevelse, et ankerpunkt, så vil tingene automatisk falde på plads, ifølge Amer. Hvis kunderne køber og betaler via en håndholdt skærm i en fødevarebutik, vil man kunne sende dem tilbud i realtid baseret på både bruger- og geodata. Salgsafdelingen begynder pludselig at tænke anderledes. Kan du samarbejde med andre leverandører eller andre tilbud? Kunne man måske koble sundhedsdata på og tilbyde en tilpasset kost?

Dit ankerpunkt, og alt det, som kræves for at gennemføre det, vil være din faktiske jobbeskrivelse.

– Du skal ikke begynde med, 'vi skal have en dataplatform'. Hvorfor? Fordi når du begynder med et ankerpunkt, så kommer alt det andet naturligt. Hvilke værktøjer har vi brug for? Har vi de rigtige værktøjer? Hvem skal reparere dem? Anna? Tjek! Hvilke kompetencer har vi? Kan du gøre det? Ellers ansætter vi den, der er brug for. Tjek! Så enkelt er det.

Eller nja, alt er naturligvis ikke så enkelt. Ikke engang for Amer. Men det kommer vi tilbage til.

Se filmen fra interviewet her

IT-afdelningens nye stjernestatus

Uanset hvordan din rolle som CIO eller IT-chef ser ud i dag, så er det ikke underligt, hvis du er blevet flyttet op og ind i midten af virksomheden. Teknologi og digitale værktøjer er ikke længere kun interne redskaber til at kunne arbejde bedre og mere effektivt. De er kernen i virksomhedens digitale og bæredygtige udvikling – lige fra forretningskonceptet og forretningsmodellen til hvilken type talenter, I kan tiltrække. Det faktum, at teknologi og bæredygtighed går hånd i hånd, betyder, at CIO'en er en nøglefigur for en bæredygtig fremtid. Det gælder både den teknologi, som virksomheden selv vil bruge, og hvordan tilbuddet kan gøre kunderne mere klimasmarte.

– Hvis vi skal løse klimaproblemet, skal alle virksomheder på langt sigt have klimaneutrale værdikæder og bevæge sig i retning af cirkulære tjenester. En CIO's mission er at overveje hvilken teknologi, der kan løse dette mest effektivt. Tag for eksempel AI. Det kan både hjælpe kunderne med at træffe bedre valg og tilpasse produktion, lager og transport, så din virksomhed reducerer dens klima- og miljøpåvirkning, siger Henrik Lampa, Sustainability Manager hos Dustin.

Og så er der det menneskelige aspekt. Dit IT-miljø skal hjælpe medarbejderne med at arbejde og leve mere bæredygtigt. Alt fra at kunne arbejde fra hjemmet til at bruge teknologi, der understøtter og fremmer bæredygtig adfærd og balance mellem arbejdsliv og privatliv.

Henrik Lampa, Sustainability Manager hos Dustin.

De data og analyser, som teknologien muliggør, danner grundlaget for kundeindsigt, som igen skaber kundeoplevelsen, som bliver dit ankerpunkt og... Ja, du forstår. CIO sidder midt på pandekagen. Og når digital teknologi og investeringer omdannes fra en omkostning til en indtægt, så bliver CIO'en også en stjerne.

Forfatter og innovation ekspert er Arent van't Spijker taler i sin bog “The new oil” om et olieselskab, hvor IT-teamet fandt på at bruge data og AI, ikke bare for at få pumperne til selv at analysere deres egne resultater og tage ved lære af det, men også for at få dem til at analysere resultaterne fra de andre pumper og konkurrere mod dem. Innovationen førte til 30 procent mere effektive pumper. Det var digitalisering i en fysisk industri. Det ansvarlige IT-team gik fra at være en svært håndgribelig omkostning til en reel guldgrube. Men for at der kunne blive brugt tid og penge på at bygge hjerner til oliepumperne, krævede det en organisation, der omfavnede konstant læring og som forstod, at ingen virksomhed kan stå stille.

Du skal være en katalysator

CIO’en bliver i højere grad en leder og en inspirator. Hvis vi siger, at rollen betyder, at man kan være en tech-nørd, en strateg, en katalysator og en futurist, så er nogle af disse egenskaber et must, i hvert fald ifølge digitaliseringsekspert Per Mosseby.

– Man kan ikke udelade rollen som strateg og katalysator. Hvis CIO'en ikke besidder disse roller, hvem gør det så? Det er dig, der skal få resten af organisationen til at arbejde sammen med IT, siger han.

Per Mosseby

Per Mosseby. Foto: Jesper Wahlström

Per har netop udgivet bogen "Alltid relevant – nycklarna till framgångsrikt ledarskap i en snabbrörlig värld”, som han har skrevet sammen med CIO Ann Hellenius. Han har studeret datalogi på KTH, men mener ikke, at du som CIO behøver at være en tech savvy. Du behøver heller ikke at være en TED-taler, der får publikum til at udbryde "wow". Men du skal være i stand til at kunne samle et team, der opfylder alle disse funktioner. Til dette formål har du brug for tillid til dine medarbejdere og skal kunne give slip på processer og politikker for at kunne fremme en agil arbejdsmåde.

I bogen fortæller Per og Ann om Netflix, der har tillid som et centralt redskab for deres forretning. I 2009 udgav Netflix det meget omdiskuterede dokument "Frihed og ansvar" om sin organisationskultur. Der står for eksempel, at politikken for ferie er at "holde ferie", og at der ikke er nogen regler for ferie og tidsrapportering udover dette. Hver medarbejder er ansvarlig for sit område og for at gøre deres arbejde så godt som muligt. Arbejdstider og -dage er op til den enkelte, og lederne skal forestå som et godt eksempel. Netflix' politik for rejser, underholdning, gaver og udlæg er kun fem ord lang: "Act in Netflix’s best interest".

De opsummerer ræsonnementet bag det faktum, at vellykket lederskab handler om at "skabe sammenhæng" og ikke om at "være i kontrol". Resultaterne vægter altid højere end planlægning og proces.

Det er præcis, hvad Amer Mohammed taler om, om end med andre ord. Hvis du har et klart ankerpunkt, et "digitalt hvorfor" og en god læringskultur i virksomheden og i IT-teamet - så falder resten helt naturligt på plads. "Act in the customer’s (or company’s) best interest", hvis vi skal bruge Netflix' egne ord.

Dowload vores whitepaper og læs mere om, hvad du skal digitalisere og hvorfor.

Til whitepaper

Man kan sige, at der har været en slags strategisk bevægelse. En IT-chef plejede at have til opgave at holde serverne kørende og sikre, samt sørge for, at alt fungerer perfekt med computere, e-mails og intern kommunikation. Så blev der tilføjet et lag mere, hvor de havde også havde ansvar for at sikre, at teknologien også fungerer effektivt over for kunderne.

Per Mosseby, Digitaliseringsekspert.

– Nu tager man i stedet udgangspunkt i en målsætning, et digitalt hvorfor. En CIO i ældreplejen kan have den opgave, at "folk skal kunne leve et godt og bæredygtigt liv som ældre". Hvordan skal vedkommende bruge teknologien til at nå dette mål? Hvordan understøtter teknologien resten af organisationen, så den kan opnå dette? Hvad betyder det for vores kunder, at serveren er nede? Er der andre måder at arbejde på, andre teknologier? Så følger resten med af sig selv.

”Tag det sorte bælte i samarbejde”

Nu står du fast med dit anker stabilt i bunden. Dit digitale team er godt smurt, og alle har fokus på det digitale hvorfor. Men det er desværre ikke nok. Vi har talt om en læringskultur, et digital mindset. Du skal som CIO være den drivkraft, der får hele virksomheden i mål. Katalysatoren, du ved. Inspiratoren og læreren.

For hvis du indfører ny teknologi, men fortsætter med at arbejde på den gamle måde, så inviterer du fiaskoen med til festen. De fleste virksomheder har sandsynligvis mindst én historie om nye, ambitiøse digitale værktøjer, der skulle kunne løfte alt, men som få orkede at sætte sig ind i. I stedet arbejdede alle forskelligt, i forskellige systemer. Det, der skulle gøre arbejdet mere effektivt, blev i stedet til en omkostning.

I stedet bør du tage det "sorte bælte i samarbejde". Et udtryk, der kommer fra Alexandra Fürst, CIO hos Dustin. Ingen CIO kan gøre alt selv, siger hun, men man bør opbygge teams og fremme forskellige kompetencer i hele virksomheden.

At være CIO i dag handler i høj grad om at skabe et mindset og opbygge en kultur i virksomheden. Du skal ikke bare drive en IT-afdeling. Du skal være i stand til at drage fordel af den kreativitet, der eksisterer, og du skal have modet til at prøve ting af. Opbyg et team sammen med en person fra et forretningsområde. R&D eller test.

Alexandra Fürst, CIO hos Dustin.

– I sidste ende får du en masse superkrafter i din organisation. Pas på dem og udnyt kraften. Nogle er gode til informationssikkerhed, nogle er gode til IT-arkitektur, andre ved noget om måder at arbejde på her og nu. Det er vigtigt at have respekt for de forskellige kompetencer. Alle bidrager til helheden.

At arbejde agilt kræver tillid

Da covid-19-pandemien brød ud i foråret 2020, cirkulerede der en joke rundt på de sociale medier. Den stillede spørgsmålet "Hvem driver digitaliseringen i din virksomhed?" Der var tre svarmuligheder: CEO, CTO eller COVID-19, hvoraf sidstnævnte var afkrydset som svar. Faktisk viste covid-19 sig at være en af de strengeste læremestre i digitalisering i vores tid.

En lære for alle CIO'er er, at det er muligt at digitalisere arbejdsmetoder hurtigere, end vi tror. Men du skal ønske at være en inspirerende pædagog og uddanne dine medarbejdere til at ville uddanne sig selv. Tag dit IT-team til hjælp.

– Problemet var ikke teknologien, men holdningen. Det krævede, at vi skulle uddanne alle vores IT-chefer. De troede ikke, de ansatte lavede noget, når de ikke kunne se dem. Det var en holdning, der skulle ændres, siger Manjit Singh, CIO hos Toyota i forbindelse med virksomhedens mange nye distancearbejdere.

På et tidligere job, opdagede Manjit vigtigheden af at hjælpe medarbejderne til at oplære sig selv. I Harvard Business Review's rapport "IT talent strategy: new tactics for a new era", fortæller han, hvordan de ønskede at få alle i virksomheden til at "tænke agilt". De hyrede agile coaches og afholdt træningssessioner.

Når man var færdig, sagde vi 'tillykke, du er nu agil. Men så skete der ikke mere.

Manjit Singh, CIO hos Toyota.

På et tidspunkt havde de et team, der skulle nå et forretningsmål hurtigt. De gav dem frihed til at organisere sig, og teamet valgte en agil metode. Dette skete på trods af, at ingen af dem havde nogen formel uddannelse i agile arbejdsmetoder.

– Vi lod teamet bestemme selv, hvordan de skulle forholde sig, og måneder efter blev de vores benchmark for agile teams. Vi gav dem tid, skabte et miljø, hvor de kunne lære og gav dem adgang til værktøjer og ressourcer. Men de gjorde det hele selv, og det viste sig at være langt mere vellykket, siger Manjit Singh.

– Tillidsbaseret ledelse er langt mere effektiv i vores komplekse verden, hvor der er flere og flere parametre og hurtigere ændringer. Kombinationen af disse to ting gør det vanskeligt at nedskrive specifikke politikker og detaljestyre. Så er det bedre at have medarbejdere, der har kompetencerne og kan styre deres egen situation – og løse problemet på den bedste måde. Hvis du vil have 100 procent compliance-maskiner, så få dig en robot. Men en robot kan ikke føre dig hele vejen dertil, hvor du gerne vil hen, siger Per Mosseby.

Målet er at være den mindst smarte i rummet

Så hvordan kan dit agile team smitte af på resten af virksomheden? Det behøver ikke at være avanceret - eller overhovedet digitalt.

Da Liv Fiksdahl var CIO i den norske bank DNB, skabte hun "et digitalt gulv". Der var omkring 100 midlertidige møde- og arbejdspladser i DNB's hovedkvarter i Oslo. Her var alle nøglepersoner fra bankens digitale projekter regelmæssigt samlet, både inden for IT og fra forretningsområderne.

De sidder sammen i en begrænset periode, og vi har konstant fem eller seks igangværende projekter. Det bliver en smeltedigel med god dynamik og et godt samarbejde, og det øger hastigheden på digitaliseringen.

Liv Fiksdahl, fd CIO hos DNB.

Hos den danske konsulentgigant Rambøll skabte den daværende innovationschef Line Lyst et globalt system for samarbejde og innovation. En digital platform, hvor man inviterer alle 15.000 medarbejdere verden over til at præsentere deres idéer. Innovations Accelerator er Rambølls egen version af Adobes Kickbox, og via den genererer de omkring 250 idéer om måneden. Idéer som i sidste ende lander hos fem teams, der fortsætter med at udvikle dem til nye konsulenttjenester eller endda produkter.

– Alle idéer i acceleratoren er baseret på nye forretningsmodeller og nye måder at gøre tingene på. Men måske er det mest interessante ved processen, at acceleratoren bidrager til virksomhedens digitale transformation. Det handler mere om nye måder, vi kan arbejde på end om at tjene hurtige penge, siger Line Lyst i podcasten Future distributed.

Og her kommer vi ind på Amer Mohammeds eneste problem. Hvad det er, der ikke helt så enkelt. Nemlig målet om at blive den mindst smarte i rummet.

– Den svære del er at tiltrække talenter. Vores konkurrenter er ikke Willys, det er Klarna og Spotify. Du skal også få din organisation med på dette, og måske skal du rekruttere internt. De, der synes, det er cool og ønsker at forandre tingene, vil komme til at være mestre i digitalisering. Du behøver ikke at vide alt, når bare du ønsker at være med på rejsen, siger han og fortsætter:

– Du må aldrig se nye kompetencer som en trussel. Det er et big no no. Hav i stedet tillid til de mennesker, du sætter ind. Det handler om at opbygge teams. Hvis jeg troede, jeg skulle være den klogeste, ville jeg være røget ud for længe siden. Nu er alle klogere, end jeg er.

Se filmen, som sammenfatter det, der bliver IT-chefens vigtigste opgave

Amer Mohammed

Amer Mohammed, CDO hos Coop Sverige

Hvad skal du digitalisere og hvorfor?

Download vores whitepaper og få svarene.

Til whitepaper

Tekst: Robert Långström

23 november 2020

Tags